Desde 2014, ha aparecido un cambio significativo en las operaciones de fabricación y de la cadena de suministro. Las principales metodologías de planificación de MRP basadas en las previsiones que se desarrollaron hace más de 40 años para gestionar los flujos de fabricación y compra están causando altos inventarios, niveles de servicio pobres y problemas de exceso de capacidad en el mundo «VUCA» de hoy. De ahí que muchas empresas consideren ahora estas técnicas obsoletas.
Una nueva metodología nacida en EE.UU., llamada Demand Driven MRP (DDMRP), está aportando importantes innovaciones al aumentar el MRP tradicional con técnicas como Lean, la teoría de las restricciones, Six Sigma y la gestión visual. Muchas empresas importantes de todo el mundo han empezado a utilizar el DDMRP y están pasando a un modelo operativo basado en la demanda (DDOM) con resultados impresionantes. Informan de una reducción del 30-50% del inventario y del 40-60% del plazo de entrega al cliente, al tiempo que superan el 99% de los niveles de servicio.
Aunque el DDMRP no es revolucionario, la adopción de un modelo DDOM representa un cambio importante para las empresas que históricamente han «crecido con el MRP» y han invertido millones de dólares o euros en sus procesos, habilidades y sistemas de MRP basados en las previsiones. Después de haber trabajado con más de 25 empresas en su viaje hacia la demanda, estas son mis ideas sobre las 4 etapas clave por las que debe pasar una empresa para convertirse en una empresa orientada a la demanda.
Antes de empezar, se necesita un líder fuerte al que no le importen los lugares solitarios
Christopher Galvin escribió: «Liderar la innovación puede ser algo singularmente solitario e impopular porque la mayor parte del tiempo tienes que quedarte solo diciendo. Todo el mundo ve el mundo de esta manera. Yo veo el mundo de otra manera».
Pero, como saben muchos responsables de la planificación de la cadena de suministro, una vez que se ha visto la luz y se ha tomado la decisión mental de cambiar, es muy difícil volver a un mundo en el que se reúnen previsiones que se sabe que son erróneas, se establecen existencias de seguridad que «se piensa no utilizar nunca» y se utilizan estas previsiones y existencias de seguridad para empujar el inventario a todos los rincones de la cadena de suministro.
La batalla con los ejecutivos de la empresa para que se adapten a esta nueva forma de dirigir el negocio; o con los departamentos de TI para que cambien a otra nueva tecnología «no esencial»; o con el equipo de ventas que no puede imaginar un mundo sin que sus previsiones y existencias de seguridad (o de confort) impulsen las decisiones de reabastecimiento diarias es un reto que debe asumirse, ya que volver a la antigua forma no es una opción.
La primera etapa: Formación
Creo firmemente que la formación es la clave de cualquier proceso de transformación. No sólo es la primera etapa, sino que debe ser un tema continuo durante todo el proceso de transformación. Es muy difícil conseguir que la gente cambie si no entiende cuál es el problema o, aún más difícil, si no está de acuerdo en que hay un problema. Además, no hay que subestimar el impacto que un cambio de modelo operativo tendrá en la empresa. Para tener verdadero éxito en la adopción de un DDOM, los procesos empresariales, las responsabilidades, las funciones de los puestos de trabajo, las estructuras de bonificación, las relaciones con los proveedores, así como todos los KPI, deben cambiar y ser respetados. Este nivel de cambio sólo puede producirse si toda la organización respalda el DDOM, lo que requiere una estrategia de gestión del cambio bien elaborada y reforzada con formación en cada etapa.
Creo que el mejor enfoque es ofrecer 4 programas de formación diferentes, cada uno de ellos dirigido a un grupo diferente de personas dentro de la empresa.
Grupo 1: Los operadores. Son las personas a las que hay que formar en primer lugar, ya que tienen que manejar el motor del DDOM. Normalmente, son los planificadores actuales. Tienen que entender el peligro de un modelo MRP basado en las previsiones y cómo el DDMRP utiliza la teoría de las restricciones y Six-Sigma para crear un modelo basado en la demanda. Tienen que ser capaces de hacer todos los cálculos y deben ser capaces de ejecutar el modelo diariamente. La formación que recomiendo para este grupo es el programa formal Demand Driven Planner (DDP) que ofrece el Demand Driven Institute®.
Grupo 2: Los conductores. Son las personas que necesitan saber cómo sacar el máximo partido al nuevo motor. Normalmente, son los altos directivos o líderes de los diferentes departamentos. Necesitan estar equipados para diseñar la nueva organización impulsada por la demanda y establecer los parámetros del modelo utilizando DD S&OP. La formación que recomiendo para este grupo es el programa formal de Líderes Impulsados por la Demanda (DDL) que ofrece el Demand Driven Institute®.
Grupo 3: Los Ejecutivos. Estos son los ejecutivos de la empresa que tienen el poder de revisar la forma en que la empresa conecta la estrategia con las operaciones y las operaciones con la estrategia. Al hacer esto pueden cambiar dramáticamente la trayectoria de la organización. La formación que recomiendo para esto es el taller de S&OP adaptable que ofrece el Demand Driven Institute, que se suele impartir en la empresa al equipo ejecutivo.
Grupo 4: Los Pasajeros. Y luego están todos los demás. Para que el DDOM tenga un verdadero éxito, es fundamental involucrar a personas de Finanzas, Marketing, Ventas, Producción, Planificación y Calidad, de modo que se rompan los silos, se promueva el trabajo en equipo y se consiga que todos los miembros de la empresa piensen en el FLUJO y el DDMRP. La formación que recomiendo para este grupo es el principal juego de gestión de DDMRP llamado DDBRIX®. Está diseñado para que la gente juegue con Lego y sea testigo de primera mano de cómo la planificación y la ejecución basadas en la demanda aumentan el cumplimiento de los pedidos, estabilizan la producción, reducen el capital circulante y alivian el estrés.
El calendario de estos programas de formación también es fundamental y yo recomendaría el siguiente calendario. El paso 1 es la formación en DDP, ya que introduce a las personas clave de la organización en el nuevo modelo y las equipa para llevar a cabo una prueba piloto. El paso 2 es el DDBRIX®. Esta formación no sólo refuerza lo aprendido en el programa DDP, sino que también le permite empezar a introducir el concepto a un público más amplio. El paso 3 es el DDL. En mi opinión, esta formación es más eficaz cuando el modelo operativo está en marcha y ahora se busca el siguiente nivel de mejoras. Y por último, el paso 4 es la formación en S&OP adaptativo. Esta formación requiere un DDOM bien arraigado y maduro que ya cuenta con el apoyo de los ejecutivos.
La segunda etapa: El piloto
El DDMRP es diferente. Desafía algunas verdades profundas que han existido durante mucho tiempo. Sin duda, la formación ayuda a la comprensión, pero nada ayuda más a ganarse los corazones y las mentes que los resultados demostrables.
Y la mejor manera de demostrar los resultados es con un proyecto piloto. Las piezas obvias con las que se puede realizar un proyecto piloto son las piezas compradas o distribuidas, pero cada vez más vemos que los proyectos piloto se extienden hasta cubrir un segmento completo de la cadena de suministro. De esta manera se puede:
Implementar el flujo de trabajo completo de DDMRP de «posicionar, proteger y tirar» a través de piezas distribuidas, fabricadas y compradas
Producir nuevas órdenes de reposición DDMRP para compararlas con las reglas de reposición actuales
Ejecutar contra estas órdenes de reposición DDMRP y analizar el rendimiento a lo largo del tiempo
Introducir a los usuarios en la gestión visual de DDMRP con gráficos de ejecución, métricas de cumplimiento de órdenes y simulaciones con sus propios datos
Aparte de demostrar los resultados, este piloto también le ofrece la oportunidad de
Comprender qué transformaciones serán necesarias
Abordar las deficiencias de los datos maestros
Diseñar nuevos procesos y flujos de trabajo
Identificar los requisitos de formación
Conseguir que el pensamiento de la organización sea el correcto
La tercera etapa: Despliegue
Con los conocimientos adquiridos en las pruebas piloto y la experiencia de primera mano en el funcionamiento del nuevo motor DDMRP, todo lo que se necesita ahora es ampliar el conjunto de datos, formar a más colegas y desplegar el DDOM en toda la organización.
Todo esto parece bastante fácil, pero es en esta fase cuando se pondrá a prueba el grado en que la organización ha adoptado este nuevo modelo. Con demasiada frecuencia se habla de boquilla de lo que hay que hacer y ahora se impone la realidad.
Probablemente, las dos métricas más importantes de esta etapa son: (1) la métrica de cumplimiento de pedidos y (2) la métrica de agotamiento de existencias con la demanda (SOWD). La primera métrica rastrea las sugerencias diarias de pedidos de la DDOM y las compara con los pedidos reales realizados. La parte resumida de esta métrica muestra el número de pedidos sugeridos frente a los realizados. La vista detallada muestra cómo una pieza pasa con el tiempo de Azul (sobreabastecida), a Verde (buena), a Amarillo (necesita una reposición) a Rojo (está en problemas) y aún así el planificador no ha realizado ningún pedido. La segunda métrica muestra cuántos búferes se han roto, lo que ha provocado una SOWD. Entender por qué no se hacen pedidos y por qué se rompen los buffers es fundamental para asegurar que el modelo operativo está configurado correctamente y para abordar todas las demás razones, como los datos maestros o la comprensión general, de por qué no se cumple el modelo.
No se apresure en la etapa 3. Hágala bien. Según mi experiencia, para que el DDOM se mantenga a largo plazo es necesario que la empresa adopte un marco de mejora continua que se reúna periódicamente para centrarse en
Mejorar los procesos,
Apoyar a las personas,
Solucionar los problemas de datos
Garantizar que el modelo se adapte a la empresa
En esta etapa, recuerde los 3 criterios de éxito más importantes: formación, formación y formación.
La cuarta etapa: Adaptación
En la cuarta etapa es donde se recupera la inversión.
Es en esta etapa donde debe tener todas las habilidades y procesos de negocio en su lugar para ajustar continuamente el motor para conseguir un rendimiento óptimo. Debería haber identificado a los líderes y haberles impartido la formación en DDL. Sin embargo, en general, la organización debería estar ya muy familiarizada con todos los parámetros que impulsan el modelo. Debería centrarse en KPIs como la integridad de los puntos de desacoplamiento, la velocidad de negociación de las piezas individuales y los informes de interrupción de los proveedores.
Su modelo debería proporcionarle proyecciones de capital de trabajo, capacidad y mano de obra, y todo ello debería fluir en su proceso de S&OP de DD al que asisten los altos ejecutivos. Debería empezar a cuestionar cualquier verdad profunda dentro del negocio, como la necesidad de mantener las MOQ (cantidades mínimas de pedido) elevadas para proteger su OEE (Overall Equipment Efficiencies).
El compromiso con los proveedores es igualmente crítico para el éxito. Los proveedores ya no deben centrarse en enviarle lo que llega tarde, sino que deben enviarle lo que usted necesita, lo que se define por sus diferentes colores de alerta en mano y sus porcentajes de penetración.
Todos los días debería utilizar sus gráficos de tasas de ejecución de Six Sigma para analizar las piezas que, de media, tienen un inventario demasiado pequeño o demasiado grande y, a continuación, adaptar los parámetros de su modelo operativo de forma adecuada. Cualquier desviación del modelo debe capturarse utilizando códigos de razones, y luego estos problemas se discuten y resuelven en una reunión mensual de S&OP.
Además, debería notar que el número de piezas con políticas establecidas manualmente debería reducirse y los planificadores deberían pasar menos tiempo revisando las recomendaciones de pedidos y mucho más tiempo interactuando con ventas, producción y proveedores.
El hecho de que la demanda sea un factor determinante no significa que la previsión haya muerto. Debe seguir celebrando una reunión de previsión mensual, ya que sigue siendo fundamental contar con una previsión para tomar decisiones tácticas relacionadas con la capacidad, el capital circulante y la mano de obra. También necesita esta previsión para dimensionar correctamente las reservas de cara a las temporadas. Cualquier repunte conocido o previsto de la demanda debe registrarse como un Event Order® (con la fecha prevista y el nombre del vendedor) y ser considerado por los planificadores para su reposición. También debería hablar de la introducción de nuevas piezas, las sustituciones y las piezas al final de su vida útil.
Conclusión
El paso de la planificación de necesidades basada en las previsiones a la adopción completa de un sistema de gestión de datos (DDOM) no siempre es sencillo. Aunque se pueden obtener beneficios significativos con sólo implementar el motor DDMRP en el departamento de planificación para que el reabastecimiento se rija por la demanda, los beneficios completos y sostenidos sólo se producirán si toda la organización, desde el director general hasta la planta de producción, apoya el DDOM.
Para conseguirlo se necesita un líder interno fuerte y una estrategia de gestión del cambio bien elaborada que se refuerce con una formación eficaz y procesos claros en cada etapa.